Le Passage
Ce que dit la recherche, et ce que cela exige du dirigeant
Quand un dirigeant senior me dit qu’il sait ce qu’il devrait faire différemment mais que, d’une façon ou d’une autre, cela ne tient pas, il décrit généralement quelque chose que l’industrie du développement du leadership essaie de résoudre comme un problème de compétence. Mieux déléguer, une présence exécutive plus affirmée, un cadre stratégique plus clair. Les livres sont lus, les formations suivies, les cadres mémorisés. Le comportement ne change pas vraiment, ou il change quelques semaines puis revient à ce qu’il était.
La raison pour laquelle cela revient à ce qu’il était, c’est que le changement tenté se situe au mauvais niveau. Ce que le rôle demande n’est pas une nouvelle compétence. C’est une façon différente d’être au travail. Un rapport différent à l’expertise technique qui a amené le dirigeant jusqu’ici. Une réponse différente à la question de savoir qui il est quand il n’est pas celui qui résout le problème.
Les travaux récents en développement adulte, en théorie de l’identité du dirigeant, et en pratique du coaching convergent sur ce que les programmes standards ratent. Le passage à un rôle de dirigeant senior est un changement d’identité avant d’être un changement de comportement, et les interventions qui fonctionnent opèrent à ce niveau plus profond. Cette page décrit ce que cela signifie, la recherche qui le fonde, et ce que le travail de ce passage implique réellement.
Deux façons d’aborder le passage
La plupart des dispositifs de développement du leadership reposent sur l’hypothèse que les dirigeants ont besoin de meilleurs outils et compétences. Le coaching, les formations, et les cadres s’empilent sur un dirigeant qui possède déjà une forte compétence technique. La prémisse est que l’identité suivra si les comportements changent. Faites la délégation et vous deviendrez un délégateur. Pratiquez la pensée stratégique et vous deviendrez un stratège.
Deux façons d’empiler les niveaux du changement
Le problème avec la première disposition est structurel. Quand les outils et les compétences sont à la base et que l’identité est censée se maintenir en équilibre au-dessus, l’ensemble est instable. Sous pression, et tout dirigeant senior est sous pression, le dirigeant retombe sur l’identité en laquelle il a le plus confiance. Cette identité est celle construite au fil des années passées à être celui qui résout le problème. Les nouveaux outils et compétences sont visibles dans le calme et disparaissent quand cela compte.
La seconde disposition tient. Quand l’identité est la base, les comportements, compétences, et outils qui poussent au-dessus sont l’expression de qui le dirigeant devient, plutôt que des performances superposées sur qui il a été. L’empilement est stable parce qu’il est enraciné au niveau où le changement doit réellement avoir lieu.
La théorie constructive-développementale de Robert Kegan nous donne un langage pour cela. Sa distinction entre ce qu’il appelle l’esprit socialisé et l’esprit auto-auteur correspond de près à ce qui est demandé aux dirigeants seniors. Un dirigeant dont le sens de soi est lié au fait d’être l’expert qui exécute opère depuis un esprit socialisé : son identité dérive de standards externes de compétence, du fait d’être celui vers qui les autres se tournent pour trouver la réponse. La pensée stratégique et systémique n’est pas une compétence cognitive qui peut être enseignée à cet esprit-là. Elle nécessite le passage à un esprit auto-auteur, un esprit qui peut tenir un système, prendre du recul sur l’organisation, et se fixer ses propres standards internes.
Ce que ce passage signifie vraiment
Le passage n’est pas une substitution. La personne qui a été l’expert exécutant ne laisse pas cette identité derrière elle. Le jugement technique et l’acuité qui l’ont amenée jusqu’ici ne disparaissent pas. Ce qui change, c’est la place qu’ils occupent dans l’ensemble de ce que le dirigeant peut offrir, et ce qui peut désormais coexister avec eux.
Une identité élargie — le passage stratégique
Au centre, la perspective stratégique devient la capacité organisatrice. Autour d’elle, la présence exécutive, la conscience systémique, et la capacité à développer les autres se développent chacune comme de nouvelles capacités de la même personne. L’identité d’expert exécutant demeure, mais comme une partie d’un ensemble plus large plutôt que comme l’ensemble lui-même.
C’est ce que la littérature en psychologie du développement appelle le développement vertical. Non pas un mouvement horizontal d’un type de dirigeant à un autre. Une croissance de la capacité à tenir plus à la fois, où ce que vous étiez déjà reste contenu à l’intérieur.
Ce que dit la recherche
Le fondement théorique pour traiter l’identité comme le substrat s’est construit à travers plusieurs courants de recherche convergents. Ce qui suit est une synthèse des travaux qui informent le plus directement ma manière de coacher les dirigeants seniors à travers ce passage.
La théorie de construction de l’identité du dirigeant de Scott DeRue et Susan Ashford, publiée en 2010, soutient que les identités de dirigeant et de suiveur ne sont pas des traits fixes mais des constructions sociales et relationnelles. Quelqu’un revendique une identité de dirigeant par son comportement et son langage, les autres la lui reconnaissent par leur réponse, et la répétition de ce cycle de revendication et reconnaissance au fil du temps intériorise l’identité. Tant qu’elle n’est pas intériorisée, les comportements de leadership sont vécus comme une performance plutôt qu’une expression.
Le travail de Bill Torbert et David Rooke sur les logiques d’action cartographie une progression liée, allant de l’Expert (qui valorise sa propre compétence technique), à l’Accomplisseur (qui valorise les résultats dans le système actuel), au Stratège (capable de remettre en question et de remodeler le système lui-même), et au-delà. Le passage de l’Expert au Stratège suit de près ce qui est demandé à la plupart des dirigeants seniors. Ce n’est pas une acquisition de compétence. C’est une transition de stade développemental.
La recherche de Herminia Ibarra sur les transitions de carrière est la plus orientée pratique parmi ces courants. Son concept d’identités provisoires, et son argument pour l’extrospection avant l’introspection, propose que le changement d’identité ne vient pas d’abord de l’introspection. Il vient d’agir différemment, souvent avant que le sens interne de soi n’ait rattrapé. Les dirigeants qui essaient de penser leur chemin vers une nouvelle identité ont tendance à caler. Ceux qui agissent d’abord, puis révisent leur conception de soi ensuite, ont tendance à progresser.
Le travail de Gianpiero Petriglieri sur l’identité et les environnements de soutien ajoute la dimension émotionnelle. Les transitions d’identité sont souvent vécues comme une perte avant d’être vécues comme une croissance. Le dirigeant est amené à abandonner quelque chose qui l’a bien servi. Sans un contenant capable de tolérer la désorientation, la plupart des dirigeants se replient sur l’ancienne identité, celle où ils étaient compétents.
Les travaux plus anciens de John Van Maanen et Edgar Schein sur la socialisation organisationnelle et les rites de passage présentent la transition d’identité comme intrinsèquement liminale, un passage entre des états plutôt qu’un développement en ligne droite. La période liminale est structurellement inconfortable. Elle ne peut pas être raccourcie par une meilleure technique. Elle ne peut être qu’accompagnée.
Ces courants sont complémentaires plutôt que concurrents. Ensemble, ils décrivent la forme de ce qui doit réellement arriver pour qu’un dirigeant passe de celui qui résout le problème à celui qui construit les conditions dans lesquelles les réponses viennent de tous les autres.
Comment l’identité change réellement
La recherche pointe vers trois actions qui reviennent dans ces différents courants. Quand elles se produisent ensemble et se répètent dans le temps, l’identité bouge. Ces actions ne se soutiennent pas d’elles-mêmes. Elles s’inscrivent dans un environnement d’exploration qui tient la désorientation du changement, et leur répétition sur plusieurs mois est ce qui porte le dirigeant à travers le passage stratégique du leadership.
Trois actions qui tournent dans un environnement d’exploration. Chaque cycle porte le dirigeant plus loin dans le passage stratégique du leadership.
Ces trois actions forment le cœur de ce qui change l’identité. Elles sont tirées de différents courants de la recherche, et elles opèrent ensemble plutôt qu’en séquence.
Exposition délibérée à des situations qui exigent la nouvelle identité
Le principe d’Ibarra de l’extrospection avant l’introspection. Le dirigeant est placé, ou se place, dans des contextes qui exigent qu’il agisse au niveau vers lequel il monte, avant qu’il ne se sente prêt. L’expertise spécifique sur laquelle il s’est appuyé n’est pas utile dans ces contextes. Quelque chose d’autre doit être tenté.
Élaboration réflexive avec un autre esprit
Le travail de Kegan montre que nous ne pouvons pas prendre du recul sur notre façon actuelle d’être depuis l’intérieur d’elle. La présence d’une autre personne, dont l’esprit n’est pas organisé de la même façon, est ce qui permet au dirigeant de voir l’identité actuelle comme un objet plutôt que d’y être soumis. C’est ce qu’un bon coach fait, structurellement, quelle que soit sa méthode.
Cycles répétés de revendication et reconnaissance
Le mécanisme de DeRue et Ashford. Le dirigeant commence à agir depuis la nouvelle identité. Les autres remarquent et répondent, parfois en la lui reconnaissant, parfois non. Au fil du temps, et la répétition compte ici, l’identité est confirmée par l’environnement social et devient intériorisée.
Ces trois actions tournent ensemble. Chacune nourrit la suivante. Mais elles ne peuvent pas se soutenir sans deux conditions qui les contiennent.
Un environnement d’exploration
La contribution de Petriglieri au champ est le concept d’environnement de soutien, un contenant qui tolère la désorientation du changement. Je l’appelle l’environnement d’exploration dans le travail que je fais avec les dirigeants, parce que c’est ce qu’il leur permet de faire. Le dirigeant va être moins efficace dans l’action pendant qu’il apprend à arrêter de la faire. L’équipe peut le remarquer. Le manager peut le remarquer. Le dirigeant lui-même le ressentira. Sans un contenant capable de tenir la désorientation, la plupart des dirigeants se replient sur l’identité où ils savent qu’ils sont compétents.
Votre parcours de dirigeant à travers le passage liminal
Le cadrage de Van Maanen et Schein est que la transition d’identité est intrinsèquement liminale, un passage entre des états plutôt qu’un développement en ligne droite. Le dirigeant n’apprend pas une compétence sur une courbe. Il traverse un seuil. Sur le diagramme, ceci est intitulé votre parcours de dirigeant, parce que c’est ce que c’est pour le dirigeant qui le traverse. Le parcours a son propre rythme. Il y a des périodes de désorientation, de régression apparente, d’intégration qui se pose lentement. Nommer le processus comme un parcours plutôt que comme un échec à progresser permet au dirigeant de rester avec lui.
À quoi cela ressemble en pratique
Les trois actions et les deux conditions qui les contiennent décrivent ce qui doit être vrai pour que l’identité change. La question pratique est comment un engagement de coaching les crée.
Le travail que je fais avec les dirigeants seniors est structuré pour tenir tout cela, délibérément. L’engagement est assez long pour que le parcours puisse suivre son cours, généralement six à douze mois plutôt qu’une poignée de séances. Il est assez spacieux pour que le dirigeant apporte ce qu’il ne peut pas encore se nommer à lui-même ailleurs, ce qui est l’environnement d’exploration de Petriglieri. Il est assez proche pour que le travail réflexif se fasse ensemble, pas seul, ce qui est la condition de Kegan. Et il est assez ancré dans le travail réel du dirigeant pour que le cycle d’exposition et d’élaboration, l’extrospection avant l’introspection, continue d’avoir lieu, ce qui est celui d’Ibarra.
Ce que cela signifie au quotidien, c’est que nous travaillons avec ce que le dirigeant affronte réellement au travail. La conversation non résolue avec le manager, la réunion d’équipe qui ne s’est pas passée comme prévu, la décision qui a été évitée plutôt que prise. Nous regardons ensemble ce qui se passe sous la surface de ces situations. Nous nommons l’identité depuis laquelle le dirigeant a opéré, et l’identité que la situation lui demande d’endosser. Et nous remarquons, sur plusieurs mois, les petites façons dont la nouvelle identité commence à tenir sous pression.
Les dirigeants avec qui je travaille ont tendance à décrire le processus non comme une série de prises de conscience mais comme un réarrangement discret de ce en quoi ils ont confiance, ce qu’ils sont capables de lâcher, et ce qu’ils sont capables de tenir. Le cycle de revendication et reconnaissance se produit à la fois dans nos conversations et dans leur organisation. Au fil du temps, et avec la répétition que DeRue et Ashford identifient, la nouvelle identité s’intériorise.
Si tout cela vous parle dans la forme de ce que vous vivez, j’ai écrit un guide qui entre en détail dans ce que ce passage implique et ce qui le rend spécifiquement difficile dans votre situation. Il est adapté à ce que vous partagez au moment de le demander.
Si vous êtes un dirigeant senior qui se demande si travailler avec quelqu’un comme moi pourrait être utile, le guide est l’endroit où commencer. Si vous envisagez du coaching pour quelqu’un dans votre entreprise, ce même guide est ce que je leur suggérerais comme point de départ.
Demander le guide →