Le Passage

Une autre manière de penser le leadership senior

Lorsque l’on accède à des responsabilités plus senior, ce qui a permis de réussir plus tôt dans sa carrière peut commencer à créer une autre forme de tension. L’organisation a besoin que l’on pense plus largement, que l’on laisse davantage de place aux autres et que l’on prenne la responsabilité de résultats qui dépassent son propre domaine d’expertise. Pourtant, les habitudes qui ont permis de réussir peuvent continuer à nous ramener vers les détails.

C’est l’une des raisons pour lesquelles je pense que l’accès à un rôle de leadership senior ne consiste pas seulement à acquérir de nouvelles compétences. Vous pouvez savoir qu’il vous faut davantage déléguer, penser plus stratégiquement ou donner plus d’autonomie à votre équipe, et malgré tout vous retrouver à revenir à vos anciens réflexes lorsque la pression monte.

Pourquoi les compétences ne suffisent pas toujours

Nos comportements sont liés à la façon dont nous nous voyons. Si le fait d’être compétent, connaisseur et fiable est devenu une part importante de votre identité au travail, être la personne qui résout le problème peut sembler être une manière naturelle de créer de la valeur. Cela peut aussi rendre plus difficile le fait de prendre du recul, même lorsque vous savez que votre rôle demande désormais autre chose.

C’est pourquoi le passage concerne l’identité autant que le comportement, pas seulement de nouvelles compétences empilées par-dessus. La plupart des dispositifs de développement du leadership ajoutent des outils, des compétences et des techniques sur une identité inchangée, et sous pression, cet équilibre a tendance à céder : les nouvelles couches tiennent quand tout va bien et disparaissent quand cela compte. Les travaux de Robert Kegan sur le développement adulte pointent vers la même idée sous un autre angle : le changement le plus durable part de la façon dont vous vous percevez vous-même, pas seulement de ce que vous avez appris à faire. Il ne s’agit pas de remplacer l’expert exécutant par une nouvelle version de vous-même, mais d’élargir la manière dont vous concevez votre contribution, afin que votre expertise puisse coexister avec une perspective stratégique, une présence exécutive, une conscience systémique, la capacité à développer les autres, des relations et de l’influence, et la capacité à travailler avec l’ambiguïté et l’incertitude.

Les six capacités de leadership

L’expert ne disparaît pas. Vous pouvez toujours résoudre un problème difficile, exercer votre jugement et intervenir lorsque la situation exige réellement votre expertise. La différence est que vous avez davantage de choix quant au moment où vous le faites, et au moment où une autre manière de contribuer peut être plus utile.

Une forme de développement plus profonde

Cela rejoint l’idée de développement vertical : la possibilité de développer non seulement ce que nous savons et ce que nous sommes capables de faire, mais aussi la manière dont nous donnons du sens à nous-mêmes, aux autres et à des situations de plus en plus complexes.

À mesure que le leadership devient plus senior, nous rencontrons souvent des intérêts divergents, des informations incomplètes et l’absence de réponse évidente. Une décision qui paraît juste pour une partie de l’organisation peut créer des difficultés ailleurs. Dans ces situations, savoir davantage ne suffit pas toujours. Il peut être nécessaire de devenir capable de regarder la situation autrement.

Les travaux de William Torbert et d’autres chercheurs sur les logiques d’action offrent une manière de comprendre cela. Ils décrivent différentes façons de donner du sens au monde, notamment l’Expert et l’Accomplisseur, puis des logiques qui permettent des perspectives plus larges et plus systémiques. Je ne pense pas que l’objectif soit d’atteindre un stade particulier ou de laisser derrière soi les façons précédentes de fonctionner. La question plus utile est de savoir si la manière dont vous comprenez aujourd’hui votre rôle vous donne suffisamment d’espace pour répondre à ce que ce rôle exige désormais.

Alors, qu’est-ce qui change réellement ?

Le passage se fait généralement par l’expérience plutôt que par la compréhension seule. Nous essayons quelque chose de différent dans une situation réelle, nous observons ce qui se passe, nous y réfléchissons, puis nous recommençons. Avec le temps, ces expériences peuvent commencer à modifier ce en quoi nous avons confiance, ce que nous pensons être capables de faire et la facilité avec laquelle une autre manière de diriger devient naturelle.

C’est aussi pourquoi l’environnement social compte. Lorsque vous commencez à vous comporter différemment, les autres doivent répondre à ce changement. Parfois, ils le reconnaissent et vous donnent davantage d’espace pour diriger autrement. Parfois, ils continuent à vous traiter comme la personne que vous étiez. Les deux peuvent faire partie de l’apprentissage.

Il y a davantage derrière cette idée

Il y a beaucoup plus à dire que ce qu’il est utile d’expliquer sur une page web. Le guide téléchargeable rassemble les idées autour de l’identité, du développement vertical et des aspects pratiques de ce type de passage. Il garde cependant le regard tourné vers ce que ces idées peuvent signifier pour vous en tant que dirigeant, plutôt que de les traiter comme une théorie abstraite.

Si vous commencez à reconnaître certains de ces éléments dans votre propre expérience, je vous suggère de commencer par là. Vous pourrez utiliser le guide pour explorer ce qui vous parle, ce qui vous parle moins et les endroits où vous pourriez expérimenter une autre manière de diriger.