Au-delà de l’expert exécutant.Devenir le dirigeant senior stratégique.
Vous faites encore le travail vous-même, quelle que soit la tâche, chaque fois qu’il doit être juste. Ce n’est pas que l’équipe ne peut pas le faire. C’est que vous pensez que ce ne sera pas assez bien fait sans vous, alors vous finissez la présentation vous-même plutôt que de la laisser partir telle quelle. Vous savez que si vous vous concentrez pendant une heure vous pouvez la terminer correctement, la partager avec eux, et arrêter de vous inquiéter. Et d’une manière que vous ne parvenez pas tout à fait à nommer, vous savez que c’est exactement ce qui vous maintient bloqué.
Au-dessus de vous, les choses ne sont pas non plus tout à fait alignées. Votre manager est quelque part - distant, ou directif, ou les deux selon la semaine. Des décisions tombent dans le canal de l’équipe sans préavis. Vous êtes censé être aligné avec une direction à laquelle vous ne croyez pas vraiment, et vous n’arrivez pas vraiment à avoir cette conversation. L’accompagnement précis se raréfie à ce niveau, et il y a rarement quelqu’un ayant l’expérience directe de votre situation exacte. On vous a fait confiance pour ce rôle - jusqu’à un certain point - mais cette confiance ne vient pas avec un mode d’emploi. Elle vient avec l’attente que vous saurez trouver, et un sentiment discret que si vous n’y parvenez pas, la confiance commencera lentement à s’éroder. Alors vous portez une pression discrète pour prouver que la confiance n’était pas mal placée, qui se manifeste comme la chose même qui vous maintient déjà bloqué : vous assurer que le travail est livré, personnellement, proprement, à temps.
Alors vous êtes pris en étau. L’équipe a besoin de plus de vous que ce que vous devriez lui donner. Votre manager veut quelque chose de différent de ce que vous êtes en train de construire. Et au milieu de tout cela, vous êtes censé fonctionner à un niveau qui demande plus d’espace et plus d’orientation vers les résultats. La façon dont votre attention est actuellement dirigée ne le permet pas. Votre attention est sur le processus, sur l’exécution, sur les détails de la mise en œuvre. Mais le niveau auquel on vous demande de travailler veut que votre attention soit sur les résultats - sur la question de savoir si l’entreprise avance là où elle doit avancer à moyen terme - et c’est une façon fondamentalement différente de porter attention.
Et voici quelque chose que vous préféreriez ne pas regarder de trop près. L’action, c’est ce que vous connaissez et en quoi vous avez confiance. C’est ce qui vous a amené ici. C’est ce dans quoi vous êtes bon, ce pour quoi les gens viennent vers vous, ce que vous êtes venu à considérer comme votre identité au travail. Ce dont le rôle a maintenant besoin de vous, c’est que vous relâchiez votre prise sur cela. Non pas parce que l’expertise n’a pas d’importance - elle en a, et vous continuerez de l’utiliser - mais parce que l’identité construite autour d’elle doit s’élargir.
La confiance a été dans votre propre action. C’est ce sur quoi vous vous êtes appuyé pour vous porter, et pour justifier la confiance que d’autres ont placée en vous. Ce qu’il vous faudra développer à la place, c’est la confiance dans l’équipe pour livrer les résultats sans que vous ayez à tenir chaque étape du processus, et la confiance en vous-même pour opérer à un niveau où vous n’êtes plus la personne qui fait le travail.
C’est ce que j’appelle le passage stratégique du leadership. Il ne vous demande pas de laisser derrière vous l’expert exécutant. Cette identité peut rester. Ce qui s’élargit autour d’elle a un centre différent. La perspective stratégique s’installe, orientée vers les résultats plutôt que vers l’exécution. La présence exécutive se développe autour, parce que vous ne prouvez plus rien - vous tenez un espace. La conscience systémique de la façon dont l’entreprise évolue à votre niveau. La capacité à développer les autres, qui est la façon dont la confiance dans l’équipe se manifeste au regard des autres. Et sous tout cela, une orientation interne qui dépend moins de la validation externe pour ressentir que vous faites votre travail comme il faut. Cela prend plus de temps que la plupart des dirigeants ne le pensent. Cela demande des choses que le mode-action du leadership vous empêchait de ressentir. Et cela produit, au bout du chemin, un autre genre de dirigeant, quelqu’un qui est plus lui-même au travail que la version que le rôle façonnait.
